황인경  
LG주간경제 756호 (2003.12.03)

기업의 長期的인 발전을 위해서는 경영층의 노력만으로는 한계가 있다.
현장 구성원들의 자발적인 혁신 노력을 고무해야 한다.

기업의 長期的 성장을 위해서는 지속적인 혁신 능력이 필수적이다.
즉 기업은 환경이나 고객 변화를 주시하면서 사업 기회를 빠르게
포착하고, 이를 향후 성장의 발판으로 신속히 전환시킬 수 있어야
한다. 이러한 혁신 능력 강화를 위해서는 경영진의 탁월한 통찰력,
창의성을 고무할 수 있는 제도 및 시스템 등 여러 가지가 필요하지만,
무엇보다 현장 구성원들의 끊임없는 혁신 노력이 중요하다.
현장 구성원들이야말로 시장 및 고객과의 接点에서 실질적으로
상호작용하면서 변화를 가장 빠르게 感知하고, 적합한 대응 방안을
마련하여 실행하는 主體들이기 때문이다.

'성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)'의 著者인 Collins는
일류 기업들이 지속적으로 발전할 수 있었던 주요 원동력 中의
하나로 현장에서의 활발한 혁신 활동을 지적하고 있다.
한 例로 3M의 경우, 현장 구성원들로 하여금 고객을 위한 아이디어가
떠오르면 아무리 작은 것이라도 이를 실행해 보라고 적극 장려하고
있다. 그리고 그 中 有望한 아이디어나 제품을 평가하여 적극
투자함으로써 주력 제품/사업으로 키워내고 있다.
이렇듯 현장으로부터의 끊임없는 혁신 활동을 이끌어 낼 수 있었기
때문에 오늘날의 3M으로 성장할 수 있었던 것이다.

그렇다면 어떻게 해야 현장 구성원들의 혁신 노력을 강화할 수 있을까?
그 몇 가지 방안에 대해 살펴보도록 하자.


나랏님보다 고을 사또가 더 무섭다?

변화 관리 전문가인 Larkin은 HBR (Harvard Business Review)에
기고한 글에서 '현장 관리자가 먼저 변하지 않으면 혁신 활동이
활발히 이루어지기 어렵다' 라고 단언한다. 사실 '나랏님 말씀보다는
고을 사또 말이 더 무서운 법'이라는 이야기처럼, 아무리 경영진이
혁신을 강조한다 한들, 一線의 현장 구성원들은 함께 일하는 上司의
지시나 태도에 더 영향을 받을 수밖에 없다. 현장 변화에 있어서
핵심은 다름 아닌 구성원들의 직속 上司인 것이다.

현장 혁신을 성공적으로 이루어 나가기 위해서는 관리자들이 다음
세 가지 역할을 수행해야 한다. 첫째, 변화에 대해 끊임없이 스스로
고민해야 한다. 즉 항상 외부 상황을 주시하고 고객 변화를 感知하며,
왜 변화가 일어났는지 변화의 방향은 무엇인지, 어떤 대책을 세워야
할 것인지에 대해 고민하고 대안을 마련할 수 있어야 한다.
둘째, 구성원들의 아이디어를 자극하고 열린 마음으로 받아들일 수
있는 자세를 갖추어야 한다. 다양한 현상 이슈들에 대해 구성원들의
생각이 어떤지 물어보고, 함께 자유로이 토론할 수 있는 환경을
조성해 주어야 한다. 이를 통해 다른 구성원들의 혁신 노력을 강화할
수 있음은 물론, 더 좋은 아이디어를 개발해 낼 수 있기 때문이다.
셋째, 구성원들의 혁신 활동을 격려하고 코치해 줄 수 있어야 한다.
이는 지시/관리하는 것이 아니라, 助言을 해 주고 필요한 자원을
적절히 지원해 줘야 한다는 뜻이다. 이를 통해 현장
구석구석으로부터의 혁신이 보다 활성화될 수 있을 것이다.


변화를 선도할 중간 관리자 육성부터

관리자들이 변화의 필요성이나 이를 위해 필요한 역할을 이해한다
하더라도, 실제 행동으로 옮기는 것은 쉬운 일이 아니다.
西洋 속담 中에 '변화를 좋아하는 것은 젖은 기저귀를 하고 있는
갓난 아이뿐이다' 라는 말이 있듯이, 스스로 적극적인 변화 노력을
기울이는 사람을 찾기란 어려운 것이 현실이다. 따라서 조직은 적절한
제도를 마련하여 현장 리더들의 변화를 유도해 낼 수 있어야 한다.


● 학습 기회를 제공

먼저 새로운 지식을 학습할 길을 마련해 줘야 한다. 관리자들이
습득해야 할 지식은 크게 두 가지이다. 첫째, 새로운 이론이나 기술,
경쟁 동향 등 사업 환경 변화에 대한 지식이다. 이러한 지식의
습득을 위해 회사는 관리자들이 각종 세미나와 교육 프로그램 등에
의무적으로 일정 횟수 이상 참석하도록 만들어야 한다.
'책을 한권만 읽은 사람의 고집은 당할 수 없다'는 말이 있듯이,
시야가 좁은 사람에게는 어떤 변화도 기대할 수 없을 것이다.
둘째, 고객 동향 및 니즈에 대한 지식이다. 이는 관리자들이 고객의
고충과 니즈가 무엇인지 생생하게 듣고 체험할 기회를 가질 때
얻어질 수 있다. 한 例로 Xerox의 경우, 고객 상담 및 불만 전화를
임원이나 관리자들이 순서대로 돌아가며 직접 받도록 하여
고객 동향을 파악하게 만들었다고 한다. 그 결과 고객의 요구 사항을
효과적으로 사업에 적용시킬 수 있었다고 한다. 이 外에도 관리자들을
정기적으로 판매/유통 현장에 보내어 영업 사원 혹은 고객들과 직접
대화할 기회를 주거나 고객서비스 부서 담당자와 만나게 해 주는
방법 등을 통해 고객에 대한 지식을 쌓게 할 수 있다.


● 구체적인 결과물 요구

다음으로 조직은 관리자들에게 구체적인 결과물을 가지고 올 것을
요구해야 한다. 즉 담당 업무 영역에서 해결/개선해야 할 문제 및
대처 방안을 매주 혹은 매달 제시하도록 책임을 부여하여 변화를 위해
실제 고민하도록 만들어야 한다. 예컨대 주요 이슈에 대해 관리자들로
하여금 향후 시장 및 고객 변화를 2~3가지 방향으로 예측하게 하고,
各 상황별로 적절한 代案을 마련해 오도록 할 수 있다. 해외 유명
석유업체인 Shell에서는 각 관리자들에게 배럴당 유가 변화에 따른
대처 방안을 마련해 오라고 요구한 적이 있는데, 그 덕분에 실제
油價가 급격히 상승했을 때 효과적으로 대처할 수 있었다고 한다.


● 변화 노력에 대한 평가

변화 노력에 대한 평가가 필요하다. 평가 없이 개선이 이루어지기란
어렵기 때문에 변화 노력과 성과를 엄격히 평가하고 결과에 따라
엄정한 조치를 내려야 한다. 몇 차례 기회를 줬음에도 불구하고
변화를 거부하거나 개선되지 않는 관리자들에게는 과감히 그 책임을
묻는 것도 필요하다. 변화하지 않는 관리자 밑에서 변화 능력을 갖춘
부하가 나오기란 어렵다. 변화와 성장을 열망하는 구성원들은
불평하다가 다른 회사로 옮겨가 버릴지도 모른다. 회사가 바라는
적합한 구성원들이 떠나기 前에 조치를 취해야 할 것이다.


핵심 원칙과 재량권을 동시에 부여

적절한 권한 위임의 不在도 현장 혁신을 가로막는 주요 이유 中
하나이다. 담당 업무에 대한 권한과 책임이 부족할 경우 고객의 니즈에
신속히 대응하는 데 한계가 있을 뿐 아니라, 창의적인 아이디어를
마음껏 발산하기 어렵다. 이러한 현상을 방지하기 위해서는 조직 및
업무 운영의 핵심 원칙을 명확히 제시한 후 실제 업무 현장에서의
적용은 구성원들이 자율적으로 수행할 수 있도록 최대한 재량권을
부여해 줘야 한다. 동시에 핵심 원칙에 근거하여 구성원들을 철저히
평가하고 지원해 줌으로써 회사가 지향하는 방향에 구성원들이
자발적으로 同參하도록 만들어야 한다. 핀란드에 기반한 정보통신
업체인 Nokia의 경우 無간섭 경영(Hand-off Management)을 표방하고
있는데, 구성원들이 누가 무슨 책임을 지고 있는지 잘 모를 정도로
자율성을 강조하는 것으로 유명하다. Nokia 미국 본부의 HR 담당자인
Knowles는 '우리 新入 사원들은 자신이 무슨 일을 해야 하는지
파악하는 데만 몇 달을 보낸다' 라고 말할 정도이다. 그러나 이는 무
조건적인 자유를 뜻하는 것은 아니며, Nokia Way, 재무적 성과 등
몇 가지 핵심 원칙에 어긋나지 않는 線에서 유효하다. Nokia는
이러한 핵심 원칙 안에서의 자율성 보장을 통해 조직 구성원들의
바람직한 혁신 활동을 극대화시킬 수 있었다고 평가하고 있다.


부서間 협력 강화 메커니즘 만들기

혁신 활동이 원활히 이루어질 수 있으려면 他 부서와의 정보 공유 및
협조가 適時에 이루어질 수 있어야 한다. 이를 위해서는 우선
지식공유시스템을 구축해 놓는 것이 필요하다. 과거 各 부서들에서
했던 혁신 노력이나 아이디어, 관련 담당자 정보 등을 DB化하여
他 부서 담당자들이 쉽게 접근할 수 있도록 해 놓음으로써
새로운 혁신 활동에 밑거름이 될 수 있도록 해야 한다.

또한 물리적인 공간을 적절히 배치함으로써 부서間 커뮤니케이션을
활성화하는 것도 좋은 방법이다. 예컨대 같은 빌딩, 層, 공간에
업무上 긴밀한 연결이 필요한 부서들을 함께 묶어 두는 것도
고려할 수 있다. 한 조사에 따르면, 인터넷 등의 발달로 구성원들이
전자 메일, 메신저 등을 활발히 사용하고는 있지만 정기적으로
對面 접촉을 통한 커뮤니케이션을 해야 부서 혹은 對人間 업무 효과를
보다 향상시킬 수 있다고 한다. 즉 커뮤니케이션 필요성이 높을수록
같은 공간에 부서/팀을 배치하는 것이 바람직하다는 것이다.
물론 R&D부서와 제조공장과 같이 물리적으로 한 장소에 두기 어려운
경우도 있지만, 이런 때에는 의견 조정자(Liaison role) 역할을 할
사람을 두거나 인력 교류 실시, 주요 담당자 혹은 리더들間
정기적인 미팅 등을 마련함으로써 협력을 강화해야 할 것이다.

이 外에 부서 상호間 제공하는 서비스에 대한 평가 제도를 도입하여
부서間 협력을 유도할 수 있다. 한 例로 미국 플로리다州에 있는
BH(Baptist Hospital)의 경우를 보자. 이 병원은 우수한 고객 서비스로
플로리다 품질 대상을 수상한 바도 있는데, 성공의 주요 원인 中
하나로 병원 부서間 탁월한 팀웍을 들고 있다. BH에서는 各 부서가
협력 관계에 있는 他 부서의 서비스에 대해 내부 고객 입장에서
평가함으로써 상호間 협력의 質을 높일 수 있었다고 한다.
이는 일견 협력 관계에 있는 부서나 팀이 많을 경우 적용하기 어려울
것으로 보일 수도 있지만, 평가 항목을 단순화하고 평가자 數를
조정함으로써 효과적으로 활용할 수 있을 것으로 생각된다.
사실 BH와 같은 경우도 병원內 부서 數가 약 190餘 個에 達해 평가에
어려움을 겪었지만, 평가로 因해 얻는 부가가치, 즉 부서間 협력
강화와 품질 개선 효과가 비용보다 더 큰 것으로 평가하고 있다.


적절한 보상이 필요

구성원들이 혁신 활동을 계속하도록 동기부여 하려면, 혁신 성과에
대해 즉각적이면서 공개적으로 보상하는 것이 필요하다.
특히 혁신 활동을 장려하는 初期에는 이러한 보상 활동을 통해
비록 작은 것이라 할지라도 혁신 성과가 보상과 직접적으로 연계된다는
것을 구성원들에게 명확히 인식시켜 줄 필요가 있다. 이를 위해서는
성과가 측정되는 즉시 현금 보너스 형식으로 구성원들에게 보상을
지급하는 것을 생각해 볼 수 있다. McDonald는 미국의 400個 지점을
대상으로 지점장이 인정할 만한 행동을 한 구성원에게 1달러짜리
상품권인 '스피디 벅스(Speedee Bucks)'를 수여하는 프로그램을
시행하였다. 구성원들은 이를 모아 현금으로 상환하거나, 협력업체의
상품 등으로 교환할 수 있었다. 이를 통해 McDonald는 구성원들의
바람직한 행동을 효과적으로 이끌어 낼 수 있었다고 한다.
이러한 현금 보상 프로그램은 그 효과가 빠르고 정확하게 나타나는
경향이 있어 財源 조달 방안, 구체적인 적용 방법, 지급 원칙 등을
마련하여 그 도입을 고려해 볼 필요가 있다.

또한 상징적인 의미의 축하 방안을 마련하는 것도 필요하다. 예컨대
전체 축하 파티를 열어 공개적으로 인정해 준다든지, 社內 특정 장소에
VIP로써 사진과 이름, 감사장 등을 전시해 놓는다든지, 특정 기념품을
준다든지 하는 방안이 있겠다. 미국 치킨 전문점인 KFC는 탁월한
성과를 인정받은 업주들에게 KFC에서 자체 제작한 고무로 만든
치킨 모형을 수여하여 매장에 전시할 수 있게 만들고 있다.
이를 통해 업주들에게 혁신/개선 활동에 대한 자부심을 부여함으로써
혁신을 위해 더 많은 노력을 기울이게끔 하고 있는 것이다.
이와 같이 조직은 현장 혁신 노력들을 공개적으로 인정하고
치하함으로써 구성원들을 효과적으로 동기부여할 수 있다.


탈진 현상(Burnout) 관리는 필수

현장 혁신 활동을 강조하는 가운데 발생하는 부작용 중 하나는
구성원들이 쉽게 탈진해 버린다는 것이다. 이는 점증하는 업무 강도에
따른 피로 누적과 함께, 개인 및 가족 생활을 제대로 꾸려 나가지
못해 생기는 스트레스로 因해 발생하게 된다.

이러한 탈진 현상은 조직 구성원들의 이직을 부추길 수 있다.
한 조사에 따르면 기업들의 혁신 활동이 강화되면서 함께 증가하는
것이 바로 이직이라고 하는데, 과다한 업무를 견디다 못해 떠나는
것이라 한다. 더욱 심각한 문제는 이직하는 구성원들이 회사에 대해
나쁜 감정을 품고 떠날 가능성이 높다는 것이다.
실제 다양한 혁신 활동으로 유명한 국내 A업체를 그만 두고 나온
한 직원은 '이 직장이 나름대로 명성도 있고 보수도 좋지만, 사람을
너무 쉬지 못하게 만든다. 그 회사 쪽을 보고는 정말이지 돌아 눕고
싶지도 않다'고 말한다. 사실 구성원들과 그 가족들은 기업의
잠재 고객이라 할 수 있는데, 조직에 대해 좋지 않은 감정을 품고
나간 사람들이 향후 실제 고객이 되길 기대하기란 어렵다.
따라서 기업은 인재 관리는 물론 기업 이미지 관리 차원에서
구성원들이 업무와 생활에 지치지 않도록 관리해 줄 필요가 있다.
그 한 방편으로 미국 스트레스 전문 컨설팅 업체 HeartMath의 CEO인
Cryer는 구성원들의 심리적 안정과 여유부터 찾아줄 필요가 있다고
말한다. 외부의 업무가 아무리 바쁘게 돌아가더라도 內的인 안정과
여유를 찾게 되면 사람들의 스트레스는 상당 수준 낮아질 수 있다.
HeartMath는 조직 구성원들이 자신의 내부 모습을 발견하고 자신감을
회복할 수 있도록 IQM(Internal Quality Management)라는 프로그램을
개발하여 기업들에 제공하였는데, 실제 이 제도를 도입한
기업 구성원들의 경우 심리적 압박감이 줄어들고 생산성이 높아지는
모습을 보인 바 있다. 사실 탈진이나 스트레스를 경감시켜주기 위해
업무 로드 자체를 줄인다는 것은 어렵다. 심리적 안정과 여유를
찾아주려는 노력을 통해 구성원들의 정신적 건강과 업무간의 균형을
찾아줄 수 있으리라 본다.

옛 말에 城은 빼앗는 것보다 지키는 것이 더 어렵다는 말이 있다.
혁신 노력에 있어서도 마찬가지다. 끊임없는 환경 변화에 유연하게
대처하기 위해서는 고객과 가까이에 있는 현장에서의 혁신이
무엇보다 중요하다는 믿음 아래 현장 혁신 노력을 지속적으로
강화해야 할 것이다.